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彭劍鋒：骨頭敲碎瞭重拼，蘇寧“山頂上的變革”為什麼能夠成功



本文來源：華夏基石管理評論(ID：guanlizhisheng2015)

文 / 彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石董事長，著名管理學傢，《華為基本法》起草人之一

這幾年來，我一直在持續關註蘇寧基於互聯網的的轉型變革，尤其是兩次走進蘇寧，使我更加深瞭對它的認識。一次是三年前年華夏基石與蘇寧合作的文化變革項目，另一次是2017年9月參加蘇寧的管理變革研討會。期間，有幸與蘇寧的張近東董事長、孫為民總裁、孟祥勝副總裁等蘇寧高管有過近距離的、面對面的深度交流和探討。

應該說三年前對蘇寧啟動的基於互聯網的全面轉型與改革雖十分認同，對蘇寧人的變革意願與決心心存敬意，並充滿期待，但那時蘇寧的改革正進入艱難的攻堅戰，改革的成果尚未顯現，屬於黎明前的黑暗。坦率說，那時候對蘇寧的改革還是有些許擔憂的，因為對於一個這麼大規模的傳統企業而言，變革一旦不成功，成本往往是巨大的，甚至會有九死一生的風險，而蘇寧的改革有一種置於死地而後生的堅決，使人不免替他捏一把汗。

實踐是檢驗真理的標準，時間也是重要的標尺。2017年9月份再次走進蘇寧時，深切感受到：蘇寧變革的質變時點來臨，增長的拐點凸現，開始觸摸到瞭蘇寧新的成長速度與激情。蘇寧八年前啟動的傳統企業向互聯網轉型的艱苦卓絕的變革終於開始收獲變革紅利，開始獲得豐厚的價值回報。

今天的蘇寧可以說已完成瞭華麗轉身，已從一個傳統的線下電器零售商蛻變為橫跨六大產業， 互聯網+ 與 +互聯網 並舉，線上線上高度融合的O2O 生態企業，並正堅定地向智慧零售商邁進(張慶東在兩會上描述的智慧零售:運用互聯網、物聯網技術，感知消費者習慣，預測消費趨勢，引導生產制造，為消費者提供多樣化、個性化的產品與服務)。

改革是否成功最終要體現在卓越的績效上。2016年蘇寧銷售收入達1486.8億元，同比增長9.69%，營業利潤1698萬元，同比增長102.78%，其中線上業務線增長迅猛，同比增長60.14%，連鎖店坪效同比提升19.49%，成為中國民營企業500強第二名，僅次於華為。據蘇寧雲商2017年7月30日發佈的半年業績快報顯示：2017年上半年蘇寧實現營收835.88億元，同比增長21.64%。數據顯示出：上半年，蘇寧商品銷售規模為1045億元，其中在線平臺完成瞭500億，基本與線下門店平分秋色，線上的同比增長達到52.76%。

同時，蘇寧歷經八年悉心構建的 智慧零售 佈局用數據說話，在行業內掀起瞭一股新的零售風暴。2017年9月1日，蘇寧構建 智慧零售的多樣化場景 案例成功入圍金磚峰會報告;2017年 9月11-13日，蘇寧無人店在美國RILA零售創新會議上亮相，引起各國與會者的稱贊與關註。截至2017年7月，蘇寧關閉瞭65傢傳統門店，同時新開瞭13傢雲店，並改造升級瞭50傢雲店。這顯示出蘇寧正集中資源進一步凸顯 雲店旗艦店 的價值，及其對線下客流的留存能力。

盡管蘇寧的改革還在繼續，但蘇寧已實現瞭從中速增長到高速增長的轉變，其未來的成長潛力與發展動能不可估量。這是十分令人欣慰的，中國傳統大企業主動擁抱互聯網，實現+互聯網的轉型，終於有瞭蘇寧這樣一個可以讓業績增長說話的成功案例和最佳實踐，這是中國傳統大企業基於互聯網轉型的一個標志性案例，值得我們深入研究、探討和學習。

不必諱言，中外企業轉型成功的案例其實並不多見，因而蘇寧的轉型一開始就伴隨著外界的質疑和爭議。但蘇寧堅持 不動搖、不保守、不紊亂 (孫為民)，進行瞭脫胎換骨般的切切實實的自我革命， 是從戰略到組織、到人的系統變革與要素的重構，是將變革基因深入骨髓，將骨頭分拆，血肉重塑，神經系統重構的脫胎換骨的變革而非炒概念走形式 。(孟祥勝)

正是這種置於死地而後生的變革信念，蘇寧走出瞭一條獨特的變革之路。蘇寧的變革之路及其取得的成功，我認為有以下幾個鮮明特點。

(彭劍鋒教授對話張近東)

第一，企業傢的戰略自信與戰略定力，企業傢的自我超越精神與堅定的變革意志。

企業傢是企業變革的原動力與發動機，我認為，蘇寧的變革成功與張近東的企業傢精神是分不開的。

張近東有著極強的趨勢洞察力與自我超越的變革意志。蘇寧的變革始於2009年，2009年蘇寧以583億元的銷售收入成為中國民營企業排名第一，以941傢遍佈全國的連鎖門店的絕對優勢將國美電器拋在身後。在巨大的成功面前，張近東卻表現出一個企業傢的內在憂患意識和對未來趨勢的洞察力，他在一次視察門店時發現有件商品脫銷，而廠傢卻遲遲沒有回饋生產信息，這看起來是一件小事，張近東卻敏銳地感知到：如果不變革傳統零售商的發展模式，零售商將日益受制於廠商， 別人感冒你就發燒，別人發燒你就等死 。他認為蘇寧要持續成功，必須要有掌握商品、引導供應鏈的能力。當時，互聯網電子商務初具氣候，出現瞭阿裡巴巴、京東等一批電商企業，消費群體中也出現瞭明顯的網購趨勢，張近東迅速組建瞭變革研究團隊，研究公司的傳統零售業務如何和互聯網對接、融合。所以，雖然蘇寧是從2014年全面啟動互聯網轉型變革的，但其實從2009年就在醞釀，這就是企業傢跨越時空配置資源的戰略思維，以及自我突破、自我革命的魄力。

不跟風，不盲從，堅定地走自己的路，這在蘇寧變革歷程中體現得非常鮮明。當時傳統企業的互聯網轉型思維大多是從線下往線上走，但蘇寧提出未來的發展模式是 沃爾瑪+亞馬遜 模式，即線上線下相互融合、相互補充，互聯互通的模式。張近東堅持，傳統企業要主動擁抱互聯網，但不是要放棄線下，未來一定是線上和線下高度融合，而且堅信蘇寧往線上走是有優勢的。後來在一次媒體采訪中他這樣表露心跡： 蘇寧一定要走自己的路，我們隻是在合適的時機，引入互聯網，發展電子商務 。又說， 我們要走出自己的一條前無古人，後無來者的路，我們就是要做出個標桿 。

當時，蘇寧的這個模式是遭到很多質疑和非議的，不僅是外部，內部也有很多質疑的聲音。任何變革都是對既有秩序的破壞，對已有經驗的沖擊，打破慣性，陷入混沌，其實是一件令人痛苦的事情。所以企業傢在這個混沌時期的戰略定力至為關鍵，任何猶豫、懷疑都會帶來轉型失敗，企業傢作為最高層的領導，隻要稍微露出一絲的質疑，下面的員工就會停下腳步，遲疑觀望，不願跟進，尤其是轉型中導致業績下滑，支付改革成本的時候，沒有自上而下堅定不移的決心的推動，轉型是不可能成功的。現在來看，張近東及蘇寧人無疑交出瞭一份卓越的答卷，在阻力面前保持瞭高度的戰略自信和戰略定力。

第二，蘇寧 山頂上的變革 文化，表現為主動變革、快走一步，註重頂層設計，敢於為未來支付變革成本，且有清晰、明確的變革目標和願景。

雖然蘇寧高管也說，變革都是被逼的，但能否意識到 山雨欲來 ，變不變?何時變?不同的企業會有完全不同的判斷和動作。回顧蘇寧的發展史，會發現蘇寧在變革方面一向是積極主動的，喜歡自己掌握主動權並有效掌控變革的節奏。

山頂上的變革 可以說是蘇寧在二十多年的創業發展中形成的文化特質，這既與企業傢的性格有關，也與企業的生存基因有關。從1990年張近東辭去在國企的 鐵飯碗 ，從一傢空調門店起步開始創業開始，到1999年的從 批發重心 轉為 零售中心，嘗試連鎖經營，再到2006年堅持以品牌和服務質量作為核心競爭力，再到2012年的互聯網轉型變革，蘇寧與同時代的同行業企業相比，總在低調而又積極的 快走一步 。

一方面，和任正非、張瑞敏等優秀企業傢相同的是，張近東也是一個有強烈危機意識的人，居安思危，敢於朝自己開槍，為決勝未來而積極佈局。另一方面，蘇寧是在零售業激烈的市場競爭中決勝、發展壯大的，貫穿創業發展之路的是強烈的危機意識，習慣於在震蕩與混沌中調整思維方式、未雨綢繆。

而且，蘇寧雖然在做事方面很務實，講求實效，但骨子裡是有 賭性 的，敢於 下賭註 ，為未來支付變革成本。很多企業變革不成功就是不願意付出變革成本，變革是要支付成本的，蘇寧敢於和未來對賭，敢於為未來做投入，敢於為變革支付成本。

蘇寧敢於支付變革成本有一個重要的體現，就是他在互聯網轉型中采取瞭 雙線同價 ，全國所有蘇寧門店銷售的所有商品與蘇寧易購實現同品同價。 雙線同價 ， 沃爾瑪+亞馬遜 模式，是一條獨特的中國傳統企業主動擁抱互聯網，用互聯網思維去改造傳統企業，提升傳統企業內在核心力與價值成長力的全新發展道路。但是， 雙線同價 意味著要打通左右手互搏的壁壘，這裡面涉及大量利益重構，用1600多傢門店的存量與蘇寧易購的利益聯結起來，後臺需要系統打通，全渠道融合，全渠資源共享，全成本核算。這不是一件容易的事兒，它涉及利益的調整，人員調帝寶產後護理之家｜台中月子中心收費｜台中月子中心比較｜台中月子中心評價｜台中月子中心費用整，部門重組，等等，是實實在在的 動刀子 的事情，但蘇寧做到瞭。

可見，蘇寧的變革並不是因生存問題被迫無奈，而是謀求持續發展的主動選擇，是順應時代大勢，是站在山頂上對趨勢的洞察，對方向的清晰判斷，是從一個戰略高地轉向另一個戰略高地。

蘇寧在變革選擇中表現出來的危機意識、自我批判，主動變革，開放創新，我認為正是卓越組織的幾個核心特征。

第三、對企業價值觀和使命追求的認同，使蘇寧人在高度的文化自信下，有著超強的變革領導力和創新執行力。

很多企業變革不成功的一個根本原因是，變革戰略落不瞭地。變革最大的挑戰往往並不來自於外部，而是來自內部的認同度，來自組織中的人能否轉變思想觀念，來自變革執行力的強弱。我們在蘇寧調研時一個很強烈的感受是：企業規模這麼大，但戰略落地是垂直、高效的，領導班子一旦決策瞭，能迅速分解任務，自上而下無條件的執行，有如軍隊般的執行力，這是蘇寧人的一個鮮明特點。蘇寧高管的穩定性和執行力都很強。

這種超強的執行力從哪裡來的?我認為首先來自於蘇寧人的文化自信，來自於對蘇寧文化的認同，對企業價值觀的堅守，對使命追求和事業理論的堅守，這就是文化自信。既要低調務實，又要長遠規劃; 山頂上變革 ， 集中力量辦大事 這些文化理念，已根植於蘇寧人的意識和行為中。

越是在轉型變革時期，企業越是需要有文化自信和文化定力。如果一個企業沒有文化自信，沒有文化定力，對自己的價值觀產生動搖，可能就會迷失在這麼一個急劇變化的時代，找不到自己的方向。某種程度上可以說，未來是由現在構築的，相信未來，才有未來，如果每個人的內心深處都覺得未來會成為什麼樣，就會形成一種朝這個方向的發展勢能。

其次來自於蘇寧的創新執行力。張近東曾在內部講話中強調，強有力的執行力是蘇寧二次創業成功最堅實的保障。但是，在互聯網時代，在企業轉型變革時期，企業的執行力要求不同於標準化復制模式發展時期的執行力，它不是簡單地執行任務，而是要在戰略導向下創新性的執行。因為環境變化更為快速，市場變得更為多元和復雜，消費者需求更加個性化。

蘇寧提出 創新執行力 的理念，並提出創新執行力的三個關鍵環節。即：保持意識上的緊迫感，構建創新執行的法則，並找到科學的執行方法。在意識方面，執行力的提高需要有 危機意識 、 亮劍意識 和 團隊協作意識 。在執行法則方面，互聯網時代的執行不再是標準化的復制，而是創新執行，就是要將互聯網精髓和零售本質有機結合，形成適合蘇寧的互聯網思維和執行方法，即以 用戶體驗講效果，經營創新講效益，制度優化講效率 的 三效法則 作為蘇寧互聯網思維的核心;最後，執行還要講方法。依據戰略佈局，該解決什麼問題就要集中力量重點突破。 產品決定目標、項目決定組織 是蘇寧互聯網執行的方法。

第四，系統性的變革策略和漸進式變革步驟的有機結合，體現出蘇寧對變革節奏的把控力，以及它獨到的 變與不變 的辯證法。

蘇寧的變革戰略設計是系統性的，在變革步伐上又能不斷夯實和鞏固變革成果，一步一個腳印，這也是蘇寧變革成功的典型的特點。

蘇寧的改革是有步驟，有程序的，方向很明確，改革的策略和步驟是漸進式的，取得一個階段的成果再夯實，夯實以後再去鞏固，在持續的變革和創新中積蓄發展能量，實現裡程碑式的變革目標。

對變革節奏的把控，張近東概括為 持久戰 和 兩步走 。變革戰略上打的是 持久戰 ，就是要有決心、耐心和恒心，不要想著一蹴而就。戰術上分 兩步走 ：第一步 +互聯網 在2013年年底基本完成;第二步 互聯網+零售 ，以互聯網技術，嫁接、疊加、改造、優化線下的業務流程和零售資源，最終形成 一體兩翼三雲四端 的O2O模式，從轉型進入直道加速的時代。

在變革的具體措施上，抓住變革的 三駕馬車 ，即戰略、組織與人才這三個經營管理命脈。蘇寧能夠成功轉型，主要靠這 三駕馬車 一起發力。這就像要讓一個人既能上天飛，又能下水遊，還能在陸地上走，這就需要做手術，看身體的結構和器官是不是要改造。從2013年開始，隨著轉型戰略的深入，蘇寧進行瞭事業部公司化的組織變革，形成瞭零售、金融、物流三大集群，明確瞭支持部門和經營體之間的關系，各個業務板塊從一個火車頭引領下的 一節節的列車車廂 變成一個 聯合艦隊 ，總部是一個旗艦，下面每一個獨立業務單元就像軍艦一樣，既能獨立運作，又能有機結合，既有獨立分工，又能交互協作。

互聯網時代最大的特點，對企業來說，我認為是技術因素導致變化速度加快，變量增加，即所謂的不確定性增大。如果不能清醒地認識到變化和不變化，不確定與確定的辯證關系，在大量的變量因素影響下，企業很容易亂瞭步伐，陷於過度焦慮中從而患上 變革多動癥 ，就是經常說的瞎折騰。當然，企業是時代性的，必然要隨潮流而動，必然要求創新性適應時代變化。能不能掌握 變與不變 的智慧，把控變與不變的節奏，某種程度上決定瞭企業的前途命運。

蘇寧在互聯網轉型變革上，仍然牢牢占據消費升級這一主戰場，全面耕耘、深度佈局，品類延伸從傢電、3C，到母嬰、超市、百貨、傢居，從實物商品延伸到文化體育等內容商品，以及智能傢居、科技金融等服務商品。在品類延伸的同時，不斷的進行品質的提檔升級。張近東認為，全球最多的人口、世界最快的工業化城市化發展步伐，註定使中國的消費市場成為最朝陽的產業，目前我國擁有著36萬億的國內零售消費規模，2017年中國零售消費品總額超過美國，到2020年這一數字將達到45萬億至50萬億，所以，蘇寧的發展定位就是始終堅守在零售消費這一最大的金礦上。這是戰略上的堅持不變。與此同時，蘇寧又在積極變化，主動進行脫胎換骨般的變革。在主動擁抱互聯網、物聯網技術，創新嫁接零售產業資源，打造獨具特色的互聯網零售模式的戰略目標下，一切該變的、能變的，毫不猶疑的進行改變：業務創新、機構調整，組織變革，文化重塑，人才重置，資源聚合

變與不變 ，蘇寧有自己辯證法。比如張近東既承認蘇寧既有的優勢是變革的基礎，同時也認為 在趨勢面前一切優勢為零 既認為變革要順勢而為，也認為變革來自於提前佈局，種下種子; 蘇寧既變又沒有變，不變的是蘇寧還是會銷售一件又一件的商品，還是會服務一個又一個顧客，變的是蘇寧的銷售方式 ，變的是蘇寧的服務方式 。

在蘇寧流傳著一個 著裝問題上瞭董事會 的小故事，比較能反映蘇寧 變與不變 的邏輯。在 蘇寧電器 時代，蘇寧員工要求統一穿西服工裝，講究上下級的分界和禮儀。在轉型變革之初，外界戲稱蘇寧易購是 西服電商 ，說蘇寧整天喊著向互聯網轉型，卻穿著西服打著領帶，以此嘲諷蘇寧沒有互聯網基因，不相信它能轉型成功。不僅是外界，當時蘇寧空降來的很多電子商務、互聯網公司的人士，也覺得穿規整的工裝會壓抑思維，不利於創新。蘇寧人的著裝變還是不變?這個問題一直提到瞭企業最高層。

這個問題的本質是轉型過程中如何融合兩種文化兩種思維的問題。據說張近東在印度的 軟件外包之都 考察時，專門向當地的科技企業咨詢過員工穿著問題。回來以後，他和高管們交流瞭這一情況，提出 有限度的改變 ，即不同體系變化程度不一樣，相同體系在不同場合的開放程度也不一樣。在蘇寧易購總部，不硬性規定穿工裝;在蘇寧雲商總部，提倡統一著裝是蘇寧人良好形象的體現;在蘇寧門店，西服工裝仍是硬性要求。在蘇寧人看來，互聯網強調開放，強調思維活躍都是對的，但是和穿工裝沒有必然的聯系，有沒有開放創新的思維和與時俱進的觀念才是最重要的。不要泛泛講創新精神，要腳踏實地的講工匠精神;開放不等於沒有企業的底線，包容不等於喪失自己的個性。

第五，蘇寧既堅守傳統企業贏的道理，又堅持順應大勢創新求變;既強調充分開放又強調產業聚焦、價值聚焦。

兩年前我講過一個觀點，互聯網企業往線下走阻礙很多，沒有 下半身 ，缺乏管理根基，搞不定傳統企業，而傳統企業往線上走，如果能把傳統企業 贏的道理 ，鏈接、融合互聯網的思維和技術，可能轉身就是一個互聯網企業瞭。

蘇寧的轉型成功，我認為就是他在 互聯網+ 和 +互聯網 相互融合的過程中，把傳統企業優勢發揮得淋漓盡致，又充分吸納瞭互聯網的開放、生態化等思維，同時快速響應技術變化，把世界最新的技術變革和企業積累的優勢鏈接起來，實現瞭質的變化。

蘇寧在過去從專業零售到連鎖零售的發展過程中，在技術，流程、物流、管理等方面有著豐富的積累，蘇寧堅持線上線下兩條線並進的方式，就是立足於自己的優勢，把過去 贏的道理 、過去的優勢轉化成新的優勢，新的動能。這是它轉型成功一個很重要的支撐。

蘇寧在過去零售時代著力建設的科學化運營系統，最優化、簡單化、規范化、標準化的運營系統作為強大的後端平臺，在互聯網轉型過程中，就成為瞭強有力的平臺，為因開放融合、因為生態化而要求更加靈活敏捷的組織提供瞭支撐。

在戰略業務佈局上，蘇寧不是簡單的進行平行多元化，就是多個領域齊頭並進發展，而是立足於核心業務，開放整合進行 互聯網零售+ 。這也是一開始大傢看不懂蘇寧的地方，認為蘇寧什麼都做，不聚焦，似乎與互聯網的極致、專註思維背道而馳。

實際上，蘇寧戰略上始終堅守零售消費這一最大的 金礦 ，在產業發展上以零售為核心，用零售+金融，+投資，+文創產業等，整合、構建零售核心資源，打造零售產業生態，實現互聯網零售的深化和優化。按照蘇寧的產業聚焦戰略，六大產業緊密圍繞零售，搭建前臺後臺，提升競爭實力，打造蘇寧的行業穿透力。產業聚焦、業務聚焦，落實到市場上就是用戶聚焦。強調用戶聚焦，意味著不再簡單地追求用戶數量和平臺流量，而是聚焦用戶的價值滿足、聚焦有價值用戶的盈利變現。

張近東有個觀點與很多互聯網企業不同，他始終認為，免費模式不是互聯網的代名詞，投資補貼消費、免費培育用戶的時代已經式微，產業必須盈利變現才能走得紮實、長遠。在一次內部講話中，張近東強調，2017年蘇寧的產業目標要聚焦盈利變現。2016年，集團互聯網零售業務實現瞭經營性盈利，2017年要進一步的擴大盈利規模。

用戶聚焦還意味著通過針對性的產品和服務為用戶創造價值，滿足顧客體驗，贏得顧客口碑。過去，蘇寧講 營銷是綱 ，在互聯網零售時代，他們加瞭一句 口碑是根 ，根是根本的根，口碑是企業的存在形式，什麼樣的口碑就決定瞭企業有什麼樣的存在。用戶不是和蘇寧的模式打交道，而是和蘇寧的產品、服務互動。系統不暢、產品不精、服務不優，用戶就會體驗差、抱怨多，再新穎的創新、再完美的模式也會功虧一簣。所以張近東認為，蘇寧轉型變革到今天，已經完成瞭戰略決定勝負的產業佈局，現在決定成敗的是細節、是執行，而執行需要熟能生巧的專業技能，需要精雕細琢的敬業態度。這也體現瞭我前面說的蘇寧對變革節奏的把控力，分幾步走，哪一步該怎麼走，不僅有系統性的頂層設計，也有對於步伐節奏的把握。

第六，最深層的變革是人，蘇寧全帝寶產後護理之家｜台中月子中心｜台中月子中心推薦｜台中月子中心評價｜台中月子中心費用員裝上變革的 發動機 ，文化變革、組織變革與人才機制創新並行。

企業變革中最深層的、最關鍵的是人的變革，包括思想觀念的變革，人才機制創新等。在轉型戰略牽引下和變帝寶產後護理之家｜台中月子中心｜台中月子中心推薦｜台中月子中心評價｜台中月子中心費用革過程中，蘇寧在人力資源管理上進行瞭很多創新探索。互聯網經營模式與傳統零售不同，對人才的要求也不同。蘇寧提出，在人才多元化的同時，也不能放棄專業化的基本原則，企業的團隊要從過去 陸軍的單一作戰 ，變成 陸海空的聯合作戰 。

圍繞著 陸海空的聯合作戰 隊伍的建設，蘇寧人力資源部門這些年做瞭很多工作，最突出的是他們提出來的 三個反對 ：反對職業經理人，反對打工仔，反對以人為本。反對職業經理人，要事業合夥人;反以打工仔，要企業接班人，反對打工心態，提出瞭 敬業、專業、事業 的新人才標準，倡導創業氛圍，為員工提供事業平臺;反對空泛的以人為本，養懶人、閑人，要以 能過思想關、能力關和績效關者 為本。要求每個蘇寧人要從 任務驅動 向 事業驅動 轉變。

在事業合夥人理念下，蘇寧在2014年和2015年連續實行瞭兩次員工持股計劃，歷史上的第三次股權激勵計劃。第一次股權激勵方案是2008年實行的。蘇寧的員工持股計劃從高層到中高層、核心骨幹、老員工。員工持股計劃范圍、持股力度逐步擴大，真正實現 讓員工和企業共同成長，共同創造價值，而且要享有價值的改變，這是要不能變的 。

過去幾年，為充分鼓勵創新，集團在組織上不斷變革，建立創新型組織、創業型團隊，集團上下小團隊作戰，微創新變革不斷湧現，從組織和管理層面有效支撐瞭集團的轉型發展。蘇寧的18萬員工，大致分為三類，集團設計瞭分層次的差異化管理目標。一類是核心的經營管理幹部，經過多年在集團的個人發展，以及集團股權制度的安排，這部分幹部與集團建立瞭休戚與共的長遠發展關系，成為集團的創業者團隊。第二類是專業人才和技術人員，他們是科技蘇寧、多元蘇寧發展的重要力量，對於這些專業人才，蘇寧鼓勵大傢立足企業平臺進行個人創業，形式不拘，可以是項目買斷、團隊包幹的方式，也可以由企業和個人共同投資進行產品服務公司化。第三類是大量的店面、物流和售後員工。對於這些基礎作業人員，蘇寧提出，也要發揮他們個人的主觀能動性，讓他們分享企業成功發展的成果，通過在一個個自營店、蘇寧小店、區域配送服務網點， 創一方蘇寧的發展、守一份自己的事業 。

蘇寧的人力資源管理創新的特點是：始終堅持一手抓文化建設，一手抓隊伍建設。一方面強調要堅守 制度重於權力，同事重於親朋，倡導傢庭式氛圍 的蘇寧文化，另一方面也強調文化也要與時俱進，要依據時代變化、企業的使命追求，以及戰略佈局，打造既講開放包容，又講凝聚力、戰鬥力的新型企業文化。

第七， 傷筋動骨 的組織大變革，簡政放權，組織扁平化，收放結合，讓大象能跳舞。

蘇寧這幾年從一個傳統的零售商到互聯網雲商的轉型，最難的也是組織與人關系的重構。蘇寧組織變革的方向，就是改變過去以流程驅動的大事業部制，要把它轉向用戶需求為導向，目標驅動的小團隊作戰，也就是我們常說的，把大企業做小，既要有大企業的資源配置優勢，也要有小企業的靈活敏捷。

過去連鎖模式下的蘇寧，基本上是一個大一統的模式，就像一個列車，一個車頭帶著幾十個車廂跑。而現在則變成一個聯合艦隊，組建瞭零售、物流、金融三大集群，在三大集群下面又有有將近二三十個事業部，在二三十個事業部的管轄下，全國從細分品類到大區、到城市、到店面，組建瞭將近4000多個小團隊，所有的經營工作都是由4000多個獨立運作的小團隊來做。而財務、人事、品牌、法務這些專業部門成為資源共享平臺。

從 一條船 到一個 聯合艦隊 ，要對組織進行改變，要讓大的企業學會跳舞，增加靈活性，但也絕對不能把大企業拆分掉，從一個企業變成幾千個企業，這樣就失掉瞭大企業的資源優勢和規模優勢。蘇寧既要支撐體系中的小團隊作戰，在經營端要實現組織碎片化，但是管理方面還要保持強大的整合和統一。為此，蘇寧所進行的組織變革可以概括為 收放結合 。

一是 收 ：蘇寧在組織架構上做瞭幾次 大手術 ，把企業 打碎瞭重拼 ，把原來的28個事業部進行大規模的合並重組，將連鎖平臺經營總部和電子商務經營部合並，成立運營總部，將線上線下兩大平臺的運營和市場營銷職能合二為一。隨著 電子商務經營總部 的撤銷， 蘇寧易購 的組織邊界被打破瞭，PC、門店、移動商和TV端都統稱為蘇寧易購，蘇寧慢慢內化為一傢比互聯網公司還互聯化網的公司。

二是 放 。簡政放權，組織扁平化改革。蘇寧提出瞭組織體系變革的八個任務：簡政放權、組織扁平化、垂直管理、強化目標績效管理、經營專業化、事業部公司化、項目制、小團隊作戰。2015年，經過暴風驟雨般的改革，強力推動簡政放權和組織扁平化，在3個月內，蘇寧砍掉瞭600多個流程。人事權下放，財政、決策下沉，伴隨著的是一場從 要我幹 到 我要幹 的思想大轉變。以前由總部協同部門把資源調度好，各部門執行就可以，而現在每個事業部的老總和大區的老總，都成瞭獨立運作公司的老板，要學會自我定位、自定目標、自下任務、自負全責。

這無疑是一場 讓大象學會跳舞 的艱巨挑戰。但蘇寧的業績說明，在這個挑戰面前，大部分人是過瞭這一關的。這也從一個方面說明蘇寧的學習力和執行力。

第八，在創新求發展意識引領下，蘇寧善於做前瞻性的戰略佈局，舍得為打造戰略優勢做長期性的投入，在謀求企業持續發展過程中，積淀瞭卓越的物流和信息化系統，形成瞭企業的核心競爭力。

互聯網時代技術快速迭代，任何一傢與時俱進的企業都需要不斷地用新技術來革新自己。相比蘇寧廣為人所知的現代、高效的物流體系，特別值得一提的是，很多人忽視瞭蘇寧的科技實力。蘇寧在幾年的時間裡實現轉型成功，與它堅實的IT科技力量作為後臺支撐是密不可分的。

在2012年蘇寧轉型戰略佈局時，蘇寧已具有強大的IT組織體系和文化，形成瞭4000多名信息技術人員的規模，建成瞭一張集數據、語音、視頻、監控為一體的實時智能的網絡系統，自主開發涵蓋運營、管理、服務的10大類120多個應用模塊和子系統。在2000年時，蘇寧正在實現 四網合一 的信息化戰略：高效高速的物流網絡，貼心舒適的店面體驗網絡、便捷發達的多媒體交易網絡、智慧共享的管理網絡。所以在前年我們一起討論蘇寧的文化重塑時，蘇寧的定位是從 科技的蘇寧 到 智慧的蘇寧 ，因為 雲 的理念與技術其實已應用到他們的運營流程中瞭，2011年，蘇寧就著眼於研究大數據的運用，今年，蘇寧啟動瞭智能商店的項目。

蘇寧的智能商，采用瞭人臉識別、射頻識別(RFID)、大數據技術等最先進的智能化技術，通過這些技術手段，能對消費人群進行更精準的分析，實現個性化和場景化的新零售。蘇寧的這一探索不僅在國內開先河，更是直接與世界級企業如亞馬遜的技術探索比肩，向中國的物聯網時代邁出瞭結結實實的一步。

蘇寧的智能商店目前已經進入規模化復制階段。2017年11月6日，蘇寧第二傢無人店在上海開業。預計未來幾年將在全國設置百傢以上的規模。記得三年前我們研討蘇寧的文化重塑時，還對蘇寧提出的 智慧蘇寧 的內涵提出過討論。現在來看，蘇寧是在紮紮實實地向企業的願景邁進，而並不是把企業願景當做一個口號，一個掛在墻上的概念。這是蘇寧文化低調務實、高效精進的另一個側面。

(華夏基石蘇寧項目組成員與張近東合影)

蘇寧變革成功的啟示

這幾年，應該說很多中國傳統企業都看到瞭時代的發展大勢，都在思考，或行動起來向互聯網轉型，組織的平臺化管理、生態化經營模式，是目前很多世界級企業所選擇的、主流的組織形態和主流的商業模式。這種平臺化+生態化的組織模式代表未來組織演進方向，這個方向沒有錯。但為什麼有的企業提出來的模式很好，理念也很先進，但最終卻失敗瞭呢?最近我在思考這個問題，在深入瞭解瞭蘇寧的轉型之路後，我認為可能有幾個方面值得向互聯網轉型的企業思考：

第一，一個企業要真正構建基於互聯網和共享經濟的長期組織戰略選擇與經營管理模式創新，作為企業傢必須有長遠的戰略意圖，要有足夠的戰略耐心與戰略定力。而且，不僅是企業傢本人，也需要整個高管團隊能夠對未來的戰略真正達成共識，整個經營管理團隊必須要有超強的執行能力。轉型變革不是一日之功，海爾的組織變革與管理創新已經14年瞭，小米的平臺化佈局也已經六七年瞭，蘇寧從2009年醞釀變革，現在才出現拐點，見到成效。如果這些企業的企業傢和高管團隊沒有戰略共識和戰略定力，可能就把握好變革節奏，或者是蒙眼狂奔，或者是朝令夕改，兩者都會把企業拖入泥潭。

第二，企業進行互聯網的轉型變革，打造新的增長模式和新的組織形式，必須要占據產業制高點，形成足夠的核心優勢，用自己的優勢去+互聯網，+生態。

蘇寧的變革為什麼能成功，因為它一開始就很清醒很堅定的要依據自己的優勢，自出一條自己的轉型之路。緊緊抓住 零售 ，抓住自己過去在零售業當中積累的優勢去加上產業價值鏈的其他業務，如金融、投資等，不是單一的發展多元業務，而是基於核心業務去延展、衍生，進行生態佈局。正是因為它占據產業制高點，形成瞭自己的優勢與核心能力，才能夠連接和整合產業資源，形成既開放又聚集的發展勢能。

當然，作為占據產業制高點的 生態主 企業，它也必須要有優質資源的配置和賦能能力，使得產業生態中的各方都能受益，構建共生共贏、發揮各自優勢的生態鏈。

第三，基於互聯網的智慧型企業構建，必須要有資源連接的價值和強大的數據驅動經營能力，這是最基礎的要素。

如果沒有足夠的連接價值，數據不能上移，經營決策不能實現數據驅動，生態化產業佈局很容易搞成一盤散沙，形成不瞭整合優勢。蘇寧、溫氏，一個是基於1600多傢門店，一個是5萬個農場，要把大傢凝聚在一起，第一靠價值觀，第二靠數據連接。通過蘇寧、溫氏、海爾、騰訊等優秀企業的實踐，我總結新型的平臺化+生態化企業在管理方面有32字方針：數據上移、平臺管理，責任下沉、權利下放，獨立核算、自主經營，共識共擔、共創共享。這是一套完整的管理機制與系統。

第四，必須要有共享共創機制與開放協同文化，所以現在很多企業要麼是利潤分享機制，要麼是合夥機制。如果沒有一個好的利益安排，大傢不能共創共享，那這種所謂平臺化、生態化是不可能實現的，但是合夥制可以分層合夥。一定要自我驅動，一定要建立共享利益機制，沒有共享利益機制，沒有開放協同的文化，這個是不可能的。對比樂視，雖然也給股票，也給高薪，但是沒有真正建立共享、協同、開放、協作的文化，沒有共享文化與心理契約，事業平臺是構建不起來的。(本文由尚艷玲根據彭劍鋒講話錄音整理編輯)

本文來源前瞻網，轉載請註明來源！（圖片來源互聯網，版權歸原作者所有）






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